Du hast Mitarbeiter:innen eingestellt, um Freiheit zu gewinnen. Doch statt nun vermehrt strategisch am Unternehmen zu arbeiten, bist du zum obersten Sachbearbeiter geworden. Der „Management-Boomerang“ kommt mit jeder neuen Einstellung schneller zurück. Warum? Weil wir versuchen, die Probleme der modernen, komplexen Welt mit den Organisationsstrukturen der Industriegesellschaft zu lösen.
Früher war die Arbeitswelt binär. Schwarz oder Weiß. Richtig oder Falsch. Der Chef hat gesagt, wo es langgeht, und das Team hat sozusagen „die Schaufel in die Hand genommen“. In einer stabilen Welt funktioniert das prima. Doch wir stecken in mitten einer noch nie dagewesenen Verstricktheit. Alles ist komplexer geworden. Aufgaben lassen sich nicht mehr in starre Checklisten pressen. Es gibt plötzlich unendlich viele Graustufen. Wer heute auf „Command & Control“ setzt, wird zum Nadelöhr seines eigenen Unternehmens.
Wir ziehen Spezialisten für Einzelaufgaben heran und wundern uns dann, wenn im Unternehmen niemand teamfähig ist. Und auch wenn wir selbstkritisch an das Problem herangehen: Ein Leadership-Seminar im Wellness-Resort wird dieses tiefsitzende Muster nicht über Nacht heilen. Es ist ein ausgezeichnetes Pflaster, hat absolut seine Berechtigung, aber es heilt in diesem Fall nicht die Ursache.
Oft wird versucht, die alte Organisation durch einzelne Fortbildungen, neue Rollentitel, Organigramme oder neue Methoden wie z.B. Scrum, Kanban, Design Thinking & Co zu transformieren. Aber das ist Kosmetik am Symptom. Ein Team wächst nicht durch mehr einzelne, schlaue Köpfe, sondern durch klar definierte Funktionen, die sich aus der Strategie ableiten lassen. Betrachten wir z.B. den menschlichen Organismus:
Das Problem in vielen KMU: Es gibt zwar Abteilungen, aber keine Klarheit darüber, wie diese Funktionen ineinandergreifen, um die Mission zu erfüllen. Wenn die Lunge nicht weiß, dass sie dem Blut Sauerstoff liefern muss, damit die Muskeln arbeiten können, erstickt das System. In der Organisation äußert sich das in Silodenken, der Verteidigung der eigenen Interessen und Reibungsverlusten. Das nächste Problem – wir denken viel zu sehr in Personen, statt in Funktionen. Das sparen wir uns jedoch für den nächsten Blogartikel 😉
Echte Entlastung für dich als Entscheider:in entsteht erst, wenn die Strategie allen so klar ist, dass sie als Referenzsystem dienen kann. Wenn jede:r im Team weiß:
Dann – und erst dann – sind Mitarbeitende, je nach Reifegrad, erst in der Lage, Verantwortung nicht nur in ihrer Aufgabe, sondern für das Unternehmen übernehmen. Neue Aufgaben werden nicht mehr fragend zu dir geschoben, sondern anhand der Strategie eigenständig bewertet und eingeordnet.
Menschen kann und sollte man auch nicht ändern. Erst die Vielfalt lässt Großartiges entstehen. Deshalb gilt: Arbeite statt an den Menschen lieber an dem System, in dem sie sich bewegen. Oder anders gesagt: Wenn ein:e Mitarbeiter:in einen Schrank ohne Anleitung zusammenbauen muss, hat er oder sie sicher viele Fragen.
Wenn die Strategie wirklich geklärt und kommuniziert ist sowie gelebt wird, passiert etwas Spannendes: Sie wird zum Referenzsystem. Mitarbeiter:innen müssen nicht mehr so oft fragen: „Chef, was soll ich tun?“, sondern sie fragen das Referenzsystem: „Zahlt diese Aufgabe auf unsere Kernstrategie ein? Passt diese Entscheidung zu unserer Mission?“ Das Ergebnis:
Die Aufgaben der heutigen Zeit lösen wir nicht durch noch mehr individuellen Einsatz im Alleingang. Wir lösen sie durch ein hochfunktionales Team, das durch eine unmissverständliche Strategie synchronisiert ist. Wenn du das Gefühl hast, dass dein Team trotz guter Leute stagniert, liegt es meist nicht an der Führungskompetenz, sondern an der fehlenden Klarheit des Spielfelds.
