Im Alltag werden die beiden Begriffe oft wild durcheinandergeworfen. Klingt ja auch ähnlich. Die Bedeutung ist aber eine deutlich andere.

Ein kompliziertes Problem ist anspruchsvoll, aber grundsätzlich berechenbar. Es hat viele Teile, viele Schritte und braucht oft Fachwissen. Doch wenn man versteht, wie die einzelnen Elemente zusammenspielen, kann man das Problem lösen.

Ein Schweizer Uhrwerk ist dafür ein schönes Beispiel. Hochpräzise, detailreich, aufwändig, aber nicht unberechenbar. Jedes Rädchen hat eine eindeutige Funktion. Jedes Teil greift an einen bestimmten Ort. Wer genug Wissen, Geduld und Sorgfalt mitbringt, kann nachvollziehen, wie das System funktioniert.

Dasselbe gilt für eine IKEA-Bauanleitung. Der Aufbau mag nerven, die Zeichnungen manchmal ein bisschen verwirrend sein und der Inbusschlüssel fühlt sich irgendwann wie eine persönliche Bestrafung an, aber am Ende folgt das Ganze einer klaren Logik. Schritt 1 vor Schritt 2. Teil A in Öffnung B. Wenn man sich daran hält, steht der Schrank.

Niemand möchte, dass ein Pilot vor dem Start improvisiert oder etwas vergisst. Und auch beim Aufbau eines IKEA-Schranks ist es meistens keine schlechte Idee, sich an die Anleitung zu halten, außer man steht auf das Abenteuer, am Ende drei Schrauben übrig zu haben. Also haben Checklisten auf jeden Fall ihre Berechtigung. 

Kompliziert heißt also: schwierig, aber  – bzw. der Output ist immer derselbe.

Das Tückische ist nicht die Checkliste selbst. Das Tückische ist das Menschenbild und das Organisationsverständnis dahinter. Wenn wir glauben, jede Herausforderung lasse sich in fragmentierte Schritte zerlegen, dann unterstellen wir auch:

• dass es für neue Situationen schon eine passende Antwort aus der Vergangenheit gibt
• dass gute Entscheidungen vor allem im Befolgen der scheinbar perfekten Vorgabe eines Einzelnen liegen
• dass Abweichungen eher Fehler als mögliche Lösungen sind
• dass Menschen immer objektiv und rational handeln
• uvm.

Und genau hier beginnt das Problem.

Denn in komplexen Zusammenhängen entsteht Qualität nicht nur durch sauberes Abarbeiten, sondern durch Beraten, Umsetzen, Reflektieren und Weiterdenken. Wer nur noch Häkchen setzt, schaut oft weniger hin. Wer nur der Anleitung folgt, merkt manchmal zu spät, dass das eigentliche Problem längst woanders liegt.

Wenn nicht jede Situation per Anleitung lösbar ist, was dann? Nicht Chaos. Nicht Beliebigkeit. Und auch nicht das romantische Missverständnis, dass jetzt einfach jede:r mal machen soll, was er oder sie für richtig hält (Stichwort: „Laissez-Faire“) Komplexe Organisationen brauchen Orientierung statt Übersteuerung. Sie brauchen ein gemeinsames Verständnis davon:

Genau hier wird das Thema Strategie relevant. Nicht als PowerPoint-Dokument für die Schublade. Sondern als Referenzsystem und gemeinsames Verständnis. Als etwas, das Menschen hilft, Situationen selbst einzuordnen, ohne bei jeder neuen Frage nach oben in der Hierarchie eskalieren zu müssen.

Checklisten versprechen etwas, das in unsicheren Zeiten besonders attraktiv ist: Kontrolle. Sie geben das Gefühl, dass man nur sauber genug denken, nur genau genug planen und nur diszipliniert genug umsetzen muss und dann wird das Ergebnis schon passen. Eine Checkliste setzt voraus, dass der Weg im Wesentlichen bekannt ist. Dass man im Vorhinein definieren kann, welche Schritte richtig sind. Dass Wiederholbarkeit wichtiger ist als Kreativität.

In komplizierten Systemen hilft die Anleitung. In komplexen Systemen hilft der Nordstern. Denn wenn Mitarbeitende wissen, wofür das Unternehmen steht, was Priorität hat und was der eigene Beitrag zum Ganzen ist, dann können sie auch in neuen Situationen handlungsfähig bleiben.

Die Frage ist dann nicht mehr nur:

• „Was steht auf der Checkliste?“

Sondern eher:

• „Was ist in dieser Situation im Sinne unserer Strategie klug?“

Das ist anspruchsvoller, aber auch besser. Denn so entsteht Verantwortung, die über die bloße Aufgabenerfüllung hinausgeht. Manch eine:r würde das wahrscheinlich Hausverstand nennen.