Nehmen wir an ein kleines oder mittleres Unternehmen (KMU) will das bestehende Geschäftsmodell erweitern und sucht nach neuen Erlösströmen über das Internet. Als Test soll die neue Produktkombination über eine Landingpage vermarktet werden. Dazu bedarf es spezieller Onlinekampagnen und Anpassungen im Vertriebsprozess. Nun beauftragt die Geschäftsleitung einen Mitarbeiter mit möglichen Partnern in Kontakt zu treten und entsprechende Angebote für die technische Umsetzung der Seite einzuholen. Nach einer kurzen Sondierungsphase wird ein professioneller Dienstleister ausgewählt und das Projekt startet. Intern kümmert sich immer noch die Assistenz der Geschäftsleitung um das Entwicklungsvorhaben und das Projekt kommt zunächst rasch voran. Das Mockup gefällt, die Stimmung ist gut und alle Beteiligten freuen sich auf den Launch. In der Konzeptphase gilt es nur die ein oder andere Frage zwischen Auftraggeber und Dienstleister zu klären. Desto weiter das Projekt jedoch voranschreitet, umso mehr Themen müssen auch von Unternehmensseite geliefert werden. Zu allem Überfluss müssen auch immer mehr Beteiligte inhaltlich oder in Entscheidungen eingebunden werden. Der Frust wird größer – zumal das Tagesgeschäft ja nicht auf einen wartet. Und wer hat eigentlich vor Projektstart mit der Marketingverantwortlichen gesprochen? Welche betrieblichen Bereiche sind generell vom Projekt betroffen? Höchst relevante Fragen, die besser vor Projektstart hätten geklärt werden sollen und einen spätestens jetzt einholen. Jetzt ist auch absehbar, dass die neue Lösung spätestens in der Betriebsphase auf wenig Begeisterung stoßen wird. Es wurde viel Zeit, Energie und Geld investiert, ohne den gewünschten Erfolg. Im Gegenteil: der Frust sitzt beim ein oder anderen so tief, dass dieser erst gar nicht für das nächste Entwicklungsprojekt zu begeistern ist. Schlechte Rahmenbedingungen um in einem herausfordernden Umfeld zu bestehen.

Egal ob es sich um den Aufbau der Onlinepräsenz oder die Digitalisierung von Prozessen handelt – Projekte dieser Art gehen stets mit entsprechend hoher Komplexität und Dynamik einher. Grundsätzlich können diese Vorhaben mit der technischen oder organisatorischen Brille betrachtet werden. Erfahrungsgemäß überwiegt dabei oft die technische Komponente und die organisatorischen Themen werden regelmäßig unterschätzt. Konkret sind hier folgende Stolpersteine zu nennen:

1. Unklare Ziele und Rahmenbedingungen
   Probleme mit Projekten werden oft schon zu Beginn festgelegt. Wurden Stakeholder nicht definiert, Projektziele nicht vereinbart und interne Ressourcen nicht sichergestellt, sind kriselnde Projekte quasi vorprogrammiert.
2. Unzureichende Planung
   Ein Kredo im Projektmanagement lautet: so viel wie nötig, so wenig wie möglich. Umgekehrt Bedarf es stets einem Mindestset an Planung und Dokumentation, ohne das Projekte nicht ordentlich gesteuert werden können.
3. Fehlende Projekterfahrung
   Um solche Vorhaben erfolgreich durchführen zu können, werden Projektmitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen und Erfahrungen benötigt. Kollektiv lässt sich hier ein Reifegrad des Unternehmens bezüglich seiner Projektkompetenz ableiten.
4. Unterschiedliche Systeme
   Selbst bei Erfahrung in der Projektarbeit, stellt die Schnittstelle zwischen internen und externen Beteiligten ein typisches Hindernis dar. Hier kommt es regelmäßig zum schmerzvollen Aufeinandertreffen von traditionellen Methoden im Unternehmen und agilem Projektmanagement auf Agenturseite.
5. Kulturelle Widerstände
   Digitalprojekte erschaffen stets Neues und stellen den Status Quo im Unternehmen in Frage. Eine mangelnde Veränderungs- und Lernkultur kann die Dynamik bereits von Beginn an bremsen und Potenziale bleiben ungenutzt.

Wenn an die Stelle das Alten das Neue tritt, ist der Erfolg nicht garantiert. Umgekehrt bedeutet Stillstand schlichtweg Rückschritt. Um die sich ergebenden Chancen zu nutzen müssen zukunftsweisende Projekte auf Schiene gebracht werden. Um diese erfolgreich zu gestalten gilt es neben technischen Erfolgsfaktoren auch die organisatorischen Voraussetzungen für die Anschlussfähigkeit neuer Lösungen sicherzustellen. Dazu kommt, dass solche Projekte meist Teil eines größeren Veränderungsprozesses im Rahmen der Unternehmensentwicklung sind. Hier kommt den sogenannten „weichen Faktoren“ eine besondere Rolle zu. Erst wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch gute Kommunikation und Prozessbegleitung mit auf den Weg genommen werden, sind diese Bereit das Neue auch zu leben. Sonst ist wohl selbst die technisch ausgereifteste Lösung zum Scheitern verurteilt.