New Work ist derzeit – wie es Buzzwords halt so machen – in aller Munde und Titel von vielen Konferenzen und Publikationen. Aber was steckt genau dahinter? In den Ursprüngen des Konzeptes der frühen 80er des letzten Jahrhunderts war New Work eine rein sozialphilosophische Idee. Frithjof Bergmann ging von einer Dreiteilung der Lohnarbeit aus: die (verkürzte) Erwerbsarbeit, die Arbeit für die Selbstversorgung und die Arbeit, die die Beschäftigten »wirklich, wirklich wollen« (vgl. Bergmann). In Zeiten der digitalen Transformation wird New Work oft synonym für Ansätze verwendet, die versuchen im Kontext Arbeit ein paar zukunftsorientierte Veränderungen vorzunehmen und damit die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Laut einer Studie des Fraunhofer Instituts lassen sich die Ansätze von New Work in vier Felder unterteilen, die nicht trennscharf sind, aber die unterschiedlichen Stoßrichtungen und die dahinterliegenden Motive charakterisieren:

1. Arbeite wo und wann du willst
   Umsetzungsformen in Richtung örtlicher und zeitlicher Flexibilisierung von Arbeit
2. Jenseits der Organigramme & Silos
   Umsetzungsformen in Richtung zunehmend agiler und projektbasierter Organisationsformen
3. Meine Arbeit stiftet mir und anderen Sinn
   Umsetzungsformen in die Richtung einer zunehmenden praktischen Relevanz der Wertebasierung von und Sinnstiftung durch Arbeit
4. Jenseits der Hierarchie
   Umsetzungsformen in Richtung veränderter Führungsstrukturen und neuer Machtverteilung durch Enthierarchisierung, partizipative Entscheidungsmechanismen und Formen der Selbstorganisation. 

Formen der Zusammenarbeit, entsprechende Strukturen und normatives Management sind alles andere als neu. Vielmehr sind das uralte betriebliche Fragestellungen und auch die Arbeitswelt hat sich immer schon im Wandel befunden. So wie sich eben auch die Welt ständig verändert. Wie bei allen neuen Trends und Ansätzen, bringt auch New Work hier eine große Gefahr mit sich: In der betrieblichen Praxis können New-Work-Aktivitäten schnell zu mehr oder weniger unterhaltsamen Geplänkel und Belanglosigkeiten auf der sogenannten Vorderbühne werden. Sie haben oft wenig Nutzen, sind aber mit erheblicher Anstrengung verbunden. Im Kern ist die Frage hinter New Work jedoch eine viel größere: Nämlich wie kann uns Technologie bei der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Weiterentwicklung unterstützen? War es bei Bergmann die Automatisierung, so bringt heute die Digitalisierung eine Vielzahl neuer Möglichkeiten in Bezug auf Arbeit mit sich. Daher kann New Work keine Methode, Framework oder gar Patentrezept sein – sondern vielmehr ein Versuch ein übergeordnetes Phänomen zu beschreiben. So definiert beispielsweise das Zukunftsinstitut New Work als Megatrend, bei dem sich das Verständnis von Arbeit unter Einfluss der Digitalisierung und Postwachstumsbewegung grundlegend im Wandel befindet.

Der – teilweise – krisenbedingte Digitalisierungsschub fördert neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending, Kollaboration und Remote Work geprägt sind. Unternehmenskulturen werden agiler und adaptiver, während Mitarbeitende sich stärker als Problemlöser für gesellschaftliche Zukunftsaufgaben sehen.

Muda – nie gehört? Muda ist das japanische Wort für eine sinnlose Tätigkeit, die unnötig Ressourcen verbraucht. Im New Work liegt der Fokus auf wertschöpfenden Aktivitäten, so können beispielsweise Informationen in Echtzeit geteilt, Informationsstände laufend synchronisiert werden und die Arbeit wird unabhängiger. So entfallen lange Wartezeiten, Doppelarbeit und die Fehlerquote kann sogar verringert werden. Tools können beispielsweise in der Organisation, Kommunikation und im Wissensmanagement angewandt werden und man kann sich auf das konzentrieren, was wirklich Wert schafft.

Management bedeutet, eine Organisation am Laufen zu halten. Leadership hingegen bedeutet, sie zu verändern und dabei andere mitzureißen. Für viele Führungskräfte unvorstellbar – nicht zu delegieren und zu kontrollieren, sondern zu begleiten und zu lassen. Führung im Sinne von Kollaboration und Förderung . Der Chef dabei in einer neuen Rolle, nicht als Wegweiser, sondern als Wegbegleiter zum gemeinsam gesteckten Ziel. Die Spielregeln müssen dabei genau definiert und allen bewusst sein. Das heißt Verantwortlichkeiten müssen zugewiesen und Termine und Deadlines klar bekannt gegeben werden. Doch die Spielzüge, also die Art und Weise wie das Ziel erreicht wird, dürfen flexibel gestaltet werden.  

Jeder Mensch ist anders und so auch seine Bedürfnisse. Das gilt nicht nur als Konsument, sondern auch beim Thema Arbeit. Nicht jeder ist zur selben Zeit gleich produktiv, nicht jeder kann den ganzen Tag gleich sitzen und nicht jeder hat Haus, Familie, Auto und Hund. Flexibilität gewinnt bei zunehmend unterschiedlichen Lebensweisen immer mehr an Bedeutung. Gerade die Pandemie hat uns (gezwungenermaßen) gezeigt, dass viele Tätigkeiten von Raum und Zeit unabhängig sind und Befragungen, dass beispielsweise flexible Arbeitszeiten sogar für Arbeitnehmer und Arbeitgeber ein Gewinn sind. 

Organisation ist das formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems. Oder einfach gesagt: Wer macht was? Doch so einfach das klingen mag, so schwierig ist das ganze in der Umsetzung. Prozesse verändern sich jeden Tag, neue Anforderungen neue Abläufe und doch die gleiche Organisation. Irgendwie passen aber starre Hierarchie und veränderte Arbeitsabläufe nicht ganz zusammen und so gibt es oft Probleme mit neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Eine netzwerkorientierte Aufbauorganisation schafft zwar mehr Konflikte, die aber wiederum als Chancen für Wachstum und Entwicklung genutzt werden können.

Schlussendlich bleibt zu sagen, dass jedes Unternehmen, so wie jeder Mensch einzigartig ist. Deshalb kann man das Konzept “New Work” nicht einfach über eine bestehende Organisation darüberstülpen. Das To Do soll vielmehr sein, versteckte Potentiale zu identifizieren und diese zu fördern, um das tägliche Arbeitskontingent bestmöglich und nachhaltig nutzen zu können.