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Das Geheimnis von Spitzenunternehmen: Management nach dem Igel-Prinzip

Das Geheimnis von Spitzenunternehmen: Management nach dem Igel-Prinzip

Was sind die passenden Instrumente für eine erfolgreiche Unternehmensführung? Wie kann ein Unternehmen erfolgreich (weiter-) entwickelt werden? Wie entsteht aus einem guten ein sehr gutes – oder sogar hervorragendes Unternehmen? Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigt sich Management seit jeher intensiv. Titanen der Szene wie Michael Porter, Gary Hamel und der Lustenauer Fredmund Malik haben mit ihren Ideen Wissenschaft und Praxis geprägt und beeinflusst. Der Blogbeitrag untersucht die Prinzipien einer erfolgreicher Unternehmensführung anhand des Igel-Prinzips.
Thumbnail Collage Igel Prinzip
Portrait von Peter – Geschäftsführer bei veicus
Peter Flatscher

Zusätzlich gibt es auch jede Menge wenig substanzielle Modeerscheinungen, Halbwissen, Folklore oder gar Scharlatanerie. Ein Beispiel: Der Megatrend New Work sollte keinesfalls nur als Methoden-Spielerei, Post-its und Gesprächskreisen verstanden werden. Vielmehr gilt es Organisationen strategisch und strukturell auf geänderte Anforderungen von Kund:innen und Arbeitnehmer:innen auszurichten. Dazu bedarf es viel harter Arbeit und gutem Management. Hier leistet Jim Collins mit seinem Buch Der Weg zu den Besten einen zeitgerechten und Beitrag mit Tiefgang zu Ursachen und Prinzipien erfolgreicher Unternehmensführung.

Überblick

01 Unternehmensziele

02 Führung und Leadership

03 Das Igel-Prinzip erklärt

04 Für was überhaupt Spitzenleistung?


01 Unternehmensziele: Das Gute ist der Feind des Besten

Jim Collins beginnt sein Werk mit einem flammenden Appell für Ambition und Exzellenz. Demnach haben wir gute Schule, aber keine Spitzenschulen. Gute Regierungen, aber keine Spitzenregierungen. Nur wenige Menschen haben den Anspruch ein “Spitzenleben” zu führen. Warum ist das so? Vermutlich weil es so leicht ist, sich mit guten Resultaten zufrieden zu geben. Der Startschuss um der Sache auf den Grund zu gehen. Collins wollte wissen was Spitzenunternehmen vom Rest unterscheidet und führte dazu eine fünfjährige Langzeitstudie mit 1435 Unternehmen durch. Am Anfang stand keine Theorie, die verifiziert oder falsifiziert werden sollte. Vielmehr wollte das Team anhand des Datenmaterials eine Managementtheorie von Grund auf neu schaffen. Die Ergebnisse waren teilweise durchaus überraschend. Hier ein paar Beisspiele:

  • Take-off-Unternehmen konzentrieren sich nicht nur auf das, was sie tun müssen, sondern auch auf das was sie nicht tun sollten.
  • Technologischer Wandel spielt keine Rolle. Technologie kann die Transformation im Unternehmen nur beschleunigen, aber nicht auslösen.
  • Spitzenunternehmen kümmern sich kaum um Change Management und Mitarbeitermotivation. Vielmehr um die richtigen Rahmenbedingungen in denen sich Probleme von selbst lösen.
  • Herausragende Performance ist nichts, was sich einem günstigen Umstand verdankt. Es ist vor allem eine Frage der bewussten Entscheidung.

Mit diesen und mehr Erkenntnissen im Gepäck wurde ein großes Ziel verfolgt: Den Code von “gut” zu “spitze” zu knacken. Dabei gilt wie immer, dass auch noch so gute Theorien erst erkundet, im jeweiligen Kontext hinterfragt und nicht unkritisch übernommen werden sollten.

Ein Mann erklärt das Zusammenwirken zwischen Strategie, Organisation & Kommunikation
Besprechungssituation von veicus an einem Tisch

02 Führung und Leadership: Erst wer, dann was

Das typische Bild, das wohl viele von Geschäftsführer:innen, CEO’s und Mitglieder des Top-Managements im Kopf haben, wurde überhaupt nicht bestätigt. In den untersuchten Take-off-Unternehmen war eine ganz andere Art von Führungspersönlichkeiten am Werk: Durchwegs zurückhaltende Menschen, die entschlossen handelten um ihre Unternehmen zur Spitze zu führen. Gleichzeitig lenken sie ihre persönlichen Egoismen um und richten sie auf das höhere Ziel aus. Ihr Ehrgeiz gilt vor allem der Organisation, nicht ihnen selbst. Sie sind sozusagen eine paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Durchsetzungskraft für nachhaltige Spitzenleistung. Auch bei Formulierung von Unternehmenszielen und der Durchführung von Umsetzungsmaßnahmen gehen diese Level-5-Führungskräfte anders vor. Sie halten sich eher an das „Wer“ als an das „Was“ um Strategien erfolgreich umzusetzen. Wenn demnach die richtigen Leute auf die Reise gehen und Leute, die auf dem Weg keinen Beitrag leisten wollen aussteigen, sind organisationale Veränderungen leichter umsetzbar. Die richten Menschen müssen auf dem Weg auch nicht ständig kontrolliert und motiviert werden. Sie motivieren sich selbst, weil sie Teil von etwas Besonderem sein wollen und den inneren Antrieb haben bestmögliche Resultate zu erzielen. Diese Charaktereigenschaft ist im Berufs- und Privatleben zu beobachten. Man könnte es auch so sagen: Es kommt darauf an, wen man bezahlt – nicht, wie man bezahlt. 

03 Das Igel-Prinzip – ein denkbar einfaches Konzept

Bei der Auswertung der Unmengen an Datenmaterial, die im Rahmen der Studie gesammelt wurden, entdeckte das Team eine simple und unglaublich wirksame Logik: das Igel-Prinzip. Take-off Unternehmen entwickelten ihre Strategien auf der Basis eines einfachen und glasklaren Konzepts und einem tiefen Verständnis der folgenden Schlüsseldimensionen:

  1. Worin können wir die besten werden?
    Nur weil man Kompetenz in seinem Kerngeschäft besitzt, bedeutet das nicht, dass man darin auch der Beste werden kann. Möglicherweise kann man sogar in einem Bereich am besten werden, in dem man noch gar nicht aktiv ist.
  2. Was ist unser wirtschaftlicher Motor?
    Alle Take-off-Unternehmen beschäftigen sich eingehend mit der Frage, wie sie am effektivsten einen nachhaltigen Cashflow und hohe Profitabilität erreichen können. Dabei entdeckten Sie den Faktor, der den stärksten Einfluss auf die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung hat.
  3. Was ist unsere wahre Passion?
    Spitzenunternehmen konzentrieren sich auf die Geschäftsbereiche, die ihre Leidenschaft am besten entfachen. Die Idee dahinter ist nicht, Begeisterung zu generieren, sondern das zu tun, wofür bereits Begeisterung da ist.

Das Igel-Prinzip ist kein Ziel, keine Strategie, kein Vorhaben und kein Plan. Das Igel-Prinzip ist vielmehr das Erkennen der eigenen Identität in den drei Schlüsselpositionen. Diese Unterscheidung ist absolut grundlegend. Es baut auf disziplinierten, aber keineswegs starren Organisationen auf. Die vorherrschende Unternehmenskultur baut auf dem Prinzip “Freiheit” und “Verantwortung” auf, die von möglichst vielen selbstdisziplinierten Menschen gelebt wird. So kann sich ein Unternehmen mit beinahe religiösem Eifer auf die Schnittmenge der drei Kreise konzentrieren.

04 Warum überhaupt Spitzenleistung?

Vorab: Spitzenleistung hat nichts mit persönlicher Größe zu tun. Schon gar nicht geht es darum sich zusätzlichen Stress oder Mehrarbeit aufzubürden. Es geht viel mehr darum mit der uns zur Verfügung stehenden Zeit weniger verschwenderisch umzugehen. Die Idee von Jim Collins: Wenn wir unsere Zeit – individuell und kollektiv – mehr um das Igel-Prinzip herum organisieren und uns auf das wesentliche konzentrieren, können wir bei gleichem Zeitaufwand wesentlich bessere Resultate erreichen. Unser wird Leben einfacher. Die eigentliche Frage lautet: Welche Arbeit begeistert mich und die Menschen in meinem Unternehmen so, dass sie zu Spitzenleistung herausfordert? Glücklich leben kann nur, wer ein sinnerfülltes Leben führt. Und ein sinnerfülltes Leben ohne sinnerfüllte Arbeit ist ziemlich schwierig. Ein sehr schöner Gedanke wie ich finde. Heute mehr denn je.

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