Relevanz ist nur ganz wenigen Projekten vorbehalten. Hier hat Change Management am Ende immer nur eine Benchmark: Wertschöpfung. Umgekehrt können gut gemeinte, aber irrelevante Projekte nicht nur belanglos sein, sondern sogar echten Schaden anrichten. Glücklicherweise gibt es aber die eine Kollegin aus der Finanz, die aufzeigt, dass die bestehenden Prozesse und Dienstanweisungen doch nicht so gut mit dem Homeoffice harmonieren. Oder den neuen Vertriebsmitarbeiter, der höflich, aber schonungslos hinterfragt, ob es für die geplante Produktinnovation überhaupt einen Markt gibt. Diese Menschen gelten dann schnell als unbequem und rebellisch. Dabei werden ihre Impulse doch so dringend benötigt. Organisationen stehen unter steigendem Innovationsdruck und brauchen mehr denn je unternehmerisch denkende und hoch motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese wohlwollenden Querulanten sind Entrepreneure ohne eigenes Unternehmen. Sie suchen Lernräume innerhalb und außerhalb der betrieblichen Struktur, in denen sie ihre Talente bestmöglich einbringen und entfalten können. Sie beherrschen selbstverständlich klassiche und agile Ansätze im Projektmanagement, verlassen sich gleichzeitig aber nicht auf den blinden Einsatz von Methoden und Modellen. Obwohl sie mit Frameworks wie dem 3-Phasen-Modell von Lewin oder Kotter’s 8-Stufen-Modell vertraut sind, stellen sie die Art zu denken vor den Einsatz von Werkzeugen. Als freies Radikal sind diese Personen von großer Bedeutung und springen immer dort ein wo es grad so richtig zur Sache geht. Und vermutlich am wichtigsten: Sie sind im Gegensatz zu vielen Kolleginnen und Kollegen nicht dem Irrtum verfallen, dass Change Management ein Projekt sei. Sie sind sich vielmehr dessen bewusst, dass Veränderung immer im Gange ist – auch ungefragt.
